田金华钣金行业年度演讲2025：演讲稿分享

固美特科技 2025年12月28日 15:12 广东

田金华钣金行业年度演讲2025：演讲稿分享

2025年12月27日14：00-18：00，“蜕变的力量·田金华钣金行业年度演讲如约而至。在这场演讲中，重构钣金管理——打通从订单到交付的管理闭环。

演讲的视频，在固美特视频号上有全场回放，欢迎你观看。

以下为年度演讲全文。与你分享。

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三年了，我们又见面了。一年一期的演讲，对我而言，是一次巨大的挑战。感谢每一位在现场、在屏幕前的你们，是你们的支持，给了我年复一年站在这里的最大动力。

此刻，也请您将直播的链接，分享给您的公司、同行、伙伴、朋友圈——在变革的时代，分享，本身就是一种力量。

过去一年，当我做完调研、整理这份报告时，感觉自己像一艘远航归来的船，身心俱疲，却目光清明。那个从2022年席卷行业的“内卷”浪潮，在2025年，终于显露出清晰的趋势与航道。

2023年，我们首谈《行业蜕变的力量》，第一次系统梳理行业的改变，那四个小时的站立，是我对自己的一次超越。会后，许多朋友告诉我，那份报告，为他们指明了改善的方向。

2024年，我们聚焦《企业业绩增长的秘诀》，从全国案例中萃取智慧。一年来，不断有企业家向我反馈，那些方法带来了真实的成长。

正因为此，今年的挑战更大：我究竟该讲什么？什么是大家最渴望的？是追逐风口、模仿他人，还是回归那些最基本、最永恒的管理内核？

所以，在接下来的时间里，我将首先为您勾勒行业的现状与未来轮廓，然后，我将用最核心的篇幅，与您探讨：我们该如何行动，如何筑牢属于自己的“基本盘”，在不确定中长出自己的确定性。

今年，我走进了210余家企业，固美特大大小小做了132个项目，会议活动8场，19场培训。正是这份贴近客户，走进一线的执着和行动，让我们更有底气去做好工作。

正是11年的积累，2026年我的目标又增加了一项，每年年度演讲后，要整理成一本书，今天的书籍就是《重构钣金管理－打通从订单到交付的管理闭环》，让行业从经验积累，走向系统的知识沉淀。

这一份新的目标，一切就是指向自己。深入现场，萃取知识，思考过程，形成方法，一切让客户变得更好。

我将带着三年思考，分享给你：

所有向外的追寻，最终都指向一条向内之路，真正的蜕变，来自躬身入局，把自己活成方法。

欢迎你们，有你们真好！

我几乎很少在办公室，白天在企业现场，咨询师的办公室就在现场。企业家问得最多的一个问题，“田老师，现在行情怎么样？还好吗？”

那么今天在这里，我也想问问大家，2025年，你们还好吗？

从我走过的现场来看，2025年，春意盎然。订单变多了，企业效益增长了，利润也变高了。

一切，似乎都朝着好的方向生长？

是这样吗？

我们看到了那些在2025年逆势增长的企业。他们好吗？好。

但我想说：“会干，不一定好。会管，大概率好。”

市场的回暖，订单的增多，固然令人振奋，但这并非根本。根本在于，是你自己，变得更优秀了。

我要特别恭喜那些在2025年实现成长的企业，你们真的相当不容易，为你们点赞。

我们来回顾去年演讲中提到的几家企业，今年清一色利润提升，大部分更是营收、利润双增长：

· 上海水韵（微型企业）：深耕“少量多样”，靠品质与精细实现利润增长。

· 群盛机电（中型企业）：凭借柔性生产和赛道升级，赢得营收利润双丰收。

· 创鑫鸿盛：营收增长35%，突破3亿规模。

· 苏州丹卡：实现翻倍增长，新工厂筹建中。

· 山东华创：营收保持，通过管理提升创下历史最佳利润。

· 无锡通瑞：大幅增长，第二工厂12月投入生产。

你看，企业在成长，利润在增加，是不是整个行情变好了，2026年会高歌猛进吗？

不见得，甚至可以说，大概率不会。

我们要问：这些企业为什么能增长？

答案很清晰：高质量、快交付、规模化。这样的企业从来不愁订单；高难度、高质量，让他们的利润空间持续走高。

正如常兴德钣金陈首权所说的，做别人做不到的，做别人做不好的，做别人承受不了的、你大概率就会好。陈首权今年，兴奋地告诉我，精密钣金盈利了，2026年有望翻3倍，因为，好几个一流客户找他合作。

2026年，不一定更好，但一定会不同。

我们将进入一个“新旧世界的分水岭” 。拐点已在萌芽，竞争规则正在重构：

· 竞争方式将从“低维拼杀”转向 “壁垒化、模块化、系统化”的区隔；

· 获胜关键将依靠 “规模化、差异化、高质量”的构建。

分水岭两侧，景象天差地别：一部分企业将步入水草丰沛的新天地，另一部分则可能面临饥不择食的困境，越来越难。

怎么办？你只有两条路：

1. 加入一个高价值“生态位”，融入协同网络，追求共生而非替代；

2. 打造自身“小而美”，在细分领域建立起无法取代的价值护城河。

与此同时，企业进化的节奏正在加速，底层逻辑已然改变：

· 从资源驱动到智能协同：从传统依赖资源的模式向自动化协同转变，通过技术创新和流程优化提升整体效率。

· 从经验驱动到数据驱动：从依靠牛人，依靠非常优秀的人才，转向经验沉淀成自有方法

· 从长期规划到敏捷创新：采用快速迭代和灵活响应市场变化的敏捷方法，替代过于刚性且周期长的传统规划模式。

· 从向外求索到向内生长：注重内部能力建设和自主创新，减少对外部资源和技术的过度依赖，增强核心竞争力。

“内卷”的含义，也在悄然升级：

从“向外卷”，拼价格、偷工减料、降低品质；

转向“向内卷”，筛选客户、重塑体系、深耕专业、提升质量、优化服务与交付。

你现在，正面临哪一个选择？

“向外卷”简单直接，一降了之，但最终会降无可降，无路可走。

真正难的，是“向内卷”。改变别人很难，认清自己、变革自己，难上加难。

现在，已经进入一个新时代，正如金匠张总说的：打铁还需自身硬。

我们在咨询中发现，企业改善中，梳理方法本身只占20%的时间。

我们顾问80%的精力用在何处？沟通、协调、破除阻力。

很多主管会阳奉阴违、惧怕改变、对未来的风险视而不见这就是企业变革中，最真实的写照。

那么，企业为什么会失败？为什么过去行，现在不行？

根源往往在于三重惰性：

1. 战略惰性：不愿思考未来，不屑于规划。总等到无米下锅，才仓促求变。

2. 结构惰性：组织僵化如墙，部门权责模糊，密不透风，无法适应变化。

3. 人的惰性：人性趋向舒适。没有检查，事难持久；不与利益关联，潜力难以激发。

突破惰性，方能穿越周期。真正的成长，始终始于一场对自我的深刻变革。

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有一句话我们都听过：基础不牢，地动山摇。

所有能持续增长的企业，背后都有一个共同特质：基本功扎实。

环境越难，管理越苦，越要回头苦练基本功。

因为，真正磨炼我们的往往不是危急关头的大事，而是日复一日的工作琐事。怎么把琐事管理好，成闭环，是企业成功的关键。

未来靠什么打胜仗？我的答案是：基本盘+ 创造性方法。

基本功，确保我们稳步前进，守住确定性；

创造性方法，则能放大改善成果，快速拉开与对手的距离。

什么是企业的“基本盘”？

它就是一套能让企业适应变化的结构化体系——正如达利欧所说：“我最终想要打造的，是一部能够完美运行的机器，而我只需坐在一旁欣赏。”

很幸运，在多年的咨询中，我们发现优秀企业身上存在共同的基因，一套相似的“基本盘”。我们把它提炼为 “企业管理架构图”。

希望这样的整理，对你有促进。

因为，一旦你进入高管层，你就不配靠你某一点擅长的东西活着。你必须是一个全面的人。冷静的，有原则，有系统的人。

这张图，是企业的骨骼，承载业务向前生长。它由六大模块构成：

1. 使命愿景

2. 战略定位

3. 组织结构

4. 组织目标

5. 组织运营

6. 信息平台

它们共同构筑了企业持续成长、稳固运营的基本盘。

今天的企业竞争，早已不再是外部流量的争夺，而是自身内功的比拼。内功深厚，客户才愿意给你更多订单，因为你带来了确定性。

所以，当下做管理，切忌困在“大方向”里空谈。能把每一步细节踩实，才是破局的关键。

脚踏实地，一步一个脚印，筑牢自己的基本盘——未来，一定会站在你这一边。

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那么，具体如何打造？接下来，我一个一个来讲。 

客户定位

钱越来越难赚，机会越来越少，现在创业，似乎在找死。

是这样吗？创业真是一个高危事情，难以企及的吗？

他，翁或战，是一个另类。越难的事情，越有机会。

今年年初，翁总找到我说，做焊接临时工的生意，很难了。要人的客户少，欠工钱的客户多，开支大，成本高，已经没有利润可赚。只要一个客户出问题，一年的辛苦全打水漂。

他说，我想换一个工作干。

创业，很难。一般都不会劝家底不厚，毅力不足的人去创业。因为，这是九死一生的工作。

我问了他两个问题：不能半途而废，能不能做到？翁总斩钉截铁地说：100%做到。

我又问了他第二个问题：你能不能亲自干活？翁总毫不柔弱地说：必须自己亲自管，亲自干活。

我给他建议2条路，第一条路最简单，深耕钣金这么多年，有一款设备，你可以卖，这个风险很小，成本极低，只要肯干，就能赚到钱。

还有第二条路，你做钣金20多年，激光，折弯，钳工，工程都熟练，开一家小而美的钣金工厂，初始资金投入30万元，只给钣金工厂配合，下料，折弯，而且，做高精度的生产服务。

这条路，投资大，有风险，但，发展好，收入更高。

想不到翁总，不假思索地选择了后者，这条难，但，是他想要创业的这条路。

过去了快半年了，这家公司过得怎么样呢？

说实话，超过我最初的想象，我们最初的想法是，找几家工厂配合，每家做过几万块，维持发展。

实际呢，他们这家叫富宜鑫精密五金的公司，连续2月，每个月加工费做到20多万，最高30万，不到2个月，再添置1台激光设备。

你看，看着竞争激烈的市场，看着很难的创业，居然，还有机会。

上周我到金匠，金匠张总说，富宜鑫这家公司，虽然成立时间不长，但是老板亲自干，竟然，比他们几家做了几年的配套商做得还要好。

为什么后来能居上？

因为，定位清晰，刚成立的时候，就定位只做钣金工厂的生意，下料，折变，钳工。

员工不超过5个人，1000平方。这是成本定位。

要做得快，做高精度，买伺服折弯机，还要低价格配合，这是产品定位。

目标定方向，战略给方法，结果见真章。祝贺富宜鑫这家企业，专心做配角，专心做自己专业的事情，专业下一线做事情。

未来，你，一定行。

当前行情下，你站在一个生态位上做好，就有机会。对于现在存量企业，尤其做了几年，甚至几十年的企业，客户定位，是不是很重要呢？

我们来看，山东华创这家企业，连续2年，我们都讲到这一家企业，全国很多企业参观过华创，在布局，焊接自动化，内部精益管理上，学到了不少知识。

今年，华创，过得还好吗？

很好，11月钣金创新发展大会上，华创赵卫东总经理欣喜地对我说，华创今年创造了历史数一数二的利润。

这不得了，别人感觉很难，不亏钱，就是赚钱，是不是有点凡尔赛了。

赵总说，确实，今天华创在客户定位上，做了新的调整。

不追求营业额，追求利润。前年，为了多拿下客户，只要是展具类客户，都引进来。新项目多，不擅长的项目多，自认为能力很强，多线作战，聚焦竞争。

最后，发现并行项目多，交付开始不及时。新项目开发多，售后和服务人力激增，最高峰人数竟然达了1300人。年底一核算，卷不动了。团队疲乏，客户抱怨。营业是增加了，利润反而变少了。

为什么变少了呢？

因为都耗费在人力，周转，交付，异常处理上。

今年，改变策略，重新做客户定位。把不擅长的女装类等产品展具产品，全部放弃，只做自己擅长的运动、新零售类产品。

一年下来，人数减少了500人，营业额比去年只是微下降了，但是，利润呢，大幅增加，可能是历史最好。

这就是华创的定位，聚焦自己的优势客户，然后，不断地在这个领域做产品改善，加工改善，自动化的改善，把效率和交付，进一步的提升。

这就是定位。

不要贪大求全，不要盲目竞争，不要只看营收，罔顾利润。因为，大多数企业都是撑死的，极少数企业是饿死的。现金流一旦枯竭，一分钱都难倒英雄汉。

盲目扩张之下，又没有利润的支撑，更加剧资金成本，自然在竞争中，会败下阵来。

钣金企业如此，做钣金设备的企业，更跳不出这一个规律。

今天我想从一个我们都很熟悉的行业现象说起——钣金喷涂线。

这个市场，用一个词形容，就是“鱼龙混杂”。同一条线，有人报1000万，有人敢报100万。提个包，就能去竞标。面对这么大的价格差距，客户都懵了：到底谁说的是真的？我该选谁？

结果呢？很多企业扛不住了。为了生存，他们选择只做方案、只做贸易，把制造外包。成本是压下来了，但行业的“内卷”和粗制滥造，也愈演愈烈。

但有个人不这么想。他叫彭辉，是东莞一家做喷涂线的老板。

凭什么在一个红海市场里，做到订单不断，客户口碑很好，在竞争如林的环境里独树一帜。凭什么？

凭的就是一句话：清晰的品牌定位。

要搞懂这件事，得先理解一个重要概念：品牌定位。

客户为什么选择你？为什么优先想到你？你必须有一个真正打动他的点。

品牌三问：

我是什么：做什么产品，在哪个独立的品类中，这是占位

有何不同：这是核心竞争力，不同点，价值点

何以见得：这是背书，不能自已说厉害就厉害，厉害是客户说的。

任何产品，首先要做的是自己清晰的定位。做设备，做产品，更需要这一个能力，就是把自己打造成一个品牌的能力。

回到喷涂线

最开始，彭辉和大多数企业一样，拼价格，价格一低再低，已经在偷工减料的边缘徘徊。

但是，低价，低质，是死路一条。一条线做不好，影响自己口碑，更影响客户赚钱。

彭辉就想，客户有没有什么需求，没有被满足？通过品牌定位，产品定位，他找到了凯合源的独特优势。

第一问：我是什么？我们做的是“高效节能的数字化喷涂线”。这不仅仅是一条线，这是一个自带大脑、能为客户精打细算的智能生产系统。

第二问：有何不同？不同，集中在三个词：

1. 质量硬：我们是华为钣金厂的喷涂线供应商。华为对品质的要求有多严，大家都知道。能成为他们的选择，本身就是一块金字招牌。

2. 省得多：我们有核心技术，能让粉末综合利用率做到行业领先。这意味着什么？直接帮客户省下每年几十万甚至上百万的粉末成本！这是看得见的利润。

3. 干得快：我们从设计、研发到制造，全部自己干。这种垂直整合的模式，让我们反应快、交付快、成本控制更好、给客户优惠多。我们答应的时间，说到做到。

第三问：何以见得？空口无凭，我们最硬的证明就是：华为的严苛要求，华为的钣金工厂正稳定地使用我们的设备。品质是客户用出来的，不是说出来的。

好，三问结束。现在，请大家换位思考：如果你是一位钣金厂老板，面临投资抉择，听到这样一家公司。质量有华为背书、能耗能直接省钱、交付还特别靠谱，你去他的车间看了实打实的制造能力后，你心不心动？

我相信，答案已经在你心里了。因为选择他，就意味着踏实、可靠、算得清回报。不选，反而会心里打鼓。

彭辉的故事告诉我们：在红海里挣扎，拼价格永远没有出路，拼价值才能赢得尊重。他的转型，就是从“卖设备”到“卖客户价值”，从“价格屠夫”变成“价值伙伴”。

他的理念很简单：要给别人服务，才能赚到别人的钱。

最后，我想为彭辉，为所有在制造业深耕、用真本事创造价值的企业家点个赞。老板，就是企业的首席服务官。

做企业，很难，但，我们做任何公司运营的目标都是创造可持续增长的卓越业绩，不是短期的利益，我们需要的是持续的，向上增长的，优秀的利润。

所以，从以上企业的案例来看，定位定天下！战略必须和竞争环境保持一致！客户定位，是要依据企业的核心优势来评估，你为什么活下来，我们为客户解决什么样的问题。方向对了，结果才正确。

我们常说，做正确的事，很难。难在哪？难在取舍。

谁都想要一个优秀的企业定位，但现实中，很多企业却深陷低价竞争的漩涡，怎么也跳不出这个困局。怎么才能让自己，具有更高的维度来看清自己呢。

那么，我们该如何站到更高的维度，看清自己，找到出路呢？这几年，我不断进步、看清趋势、认清自我，靠的就是下面三点朴素的逻辑。

第一，打开眼界。一个人的能力再强，也强不过你的眼界。站不高，就看不远。如果见的世面少，人就容易固执，容易自我设限，连自己的问题都看不到。意识不到问题，解决问题就永远是一句空谈。

第二，面对现实。这个世界上有两种人最容易失败：一种是好高骛远，天天幻想未来，却从不看脚下现实的人；另一种是惧怕现实，不愿深入工作，逃避琐碎，只抱怨问题却不解决问题的人。如果不改变，路只会越走越窄。

第三，认真学习。我们不妨自问：你有多久没静下心看一本书了？有多久没有深度思考了？又有多久没走出去，和同行交流看看了？解决今天的问题，不意味着明天就能高枕无忧。持续学习，才能应对持续的变化。

好的心态，更离不开科学的方法。

有了好的心态，更要有科学的方法。对于我们钣金制造这类直接交易型业务，有三件事必须想透：

首先，你的客户是谁？这是企业的第一问。现在的客户，不一定是未来的客户。选择什么样的客户，是我们每个季度、每半年都要主动做的战略选择。

其次，你能创造什么价值？也就是金匠张总常说的：我凭什么活下来？客户凭什么把订单给你？你的核心优势到底是什么？

最后，你的资源能力匹配吗？要拿下目标客户，你现有的资源够不够？如果不够，需要新增什么？

我们再来细化，把这三点细化，就形成一个从外到内、不断评估的闭环：看外部市场，定内部匹配，找竞争优势，做战略评定。

外部范围，选择客户，确定做的产品，加强的服务，尽量细分。

内部范围，组织架构，业务流程，精益生产来做匹配的改善

竞争优势，客户凭什么给你，你有什么特别的优势。这个问题，每天要问自己。

很多企业往往忽略了最后一步——“战略评定”。如果没有在每周、每月对这些问题进行回顾和检查，那么所有的战略都容易变成老板一拍脑袋的“我觉得”，过程没人管，结果自然难好。

如此，形成客户定位四步法。

第一步从市场角度，看我们的客户是谁，为客户提供什么价值。如果是竞争客户，典型的是一个大客户，几家供应商，就要从竞争维度看，我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么 

第二步，还是那句话，你凭什么而生存，我们的核心优势是什么，更快，更好，更低成本，更自动化，更系统化

第三步，你要找一个证明，证明我有以上的优势，不是随口说的，不能自已意向的。

第四步，凡事都要闭环，将这一定位整合进企业内部运营，周/月检查客户价值，核心优势在流程体系中体现进步或退步。不检查，终将一场空。

认清了自己，又该如何找到对的客户呢？

关键在于“细分”——把产品做专、做精，让它融入组织的血液，形成文化和记忆。细分，把产品做专，做精，做到融入组织，形成文化，形成记忆。

更要记住这一点，吃着碗里的，也要看在锅里的。

我把它总结为“321客户定位法”：看三年，想两年，踏踏实实干一年。

干1年，怎么干，分为3个类别，70%是做当下合适的定位的，盈利的，或是过渡的客户，因为，罗马也不是一天建成的，客户进来需要时间。

20%产能是明日之战，做未来重要客户，新客户引进，这是明天的种子客户。不要等到山穷水尽再去找客户，最好的时候，就是变革之时，引进客户之时，从从容容，不要匆匆忙忙。

10%是组织成长，挑战高难度，高精度，提高人员素质，不只靠培训，靠实战，打胜仗才是最好的团建。

构建自己的核心竞争力，需要下持久之功，今天，明天，今年，明年，2年之内，要做到客户心智中数一数二的位置。

看3年，是找客户，找行业，找赛道，未来2年马上会火的行业，当下最热门，订单最多的行业。多看一看。想不想。去接触。

城下之站，明日之站，组织成长，战略目标，到商业洞察，321客户规划，让我们从此从从容容。

那么，客户和赛道具体怎么选？

不能凭感觉。我们可以借助工具，比如设计一张评分表，列出若干关键条件，给潜在客户或赛道打分，再形成趋势图来分析长短。用数据决策，远胜过盲目试错。

有3张表，第一张表里面有12项条件，依据自己企业规模，可以做删减，你可以只看6项，9项，做评分。

再形成趋势图，可以客户或赛道的长短板。最后，赛道长度和宽度，看赛道或客户，是不是值得合作。

用数据做决策分析，好过感觉，好过试错。先了解，后合作，少犯错。

当我们已经选好了客户，客户会不会选择我呢？我是否能够胜任客户的需求呢？

最后要盘点，资源和能力。资源能力，容易搞混乱，企业错把资源当能力，就是妄自尊大。把能力当资源，就是好高骛远。

什么是资源？

固定资产，资金，人力，软件尤其固美特的软件，客户关系，外协资源，这是企业的资源，有金刚钻，才能揽瓷器活。

什么是能力？

刚才我们聊了很多理论，可能有些枯燥。现在，我们深入一家真实的企业，看看他们从“阵痛”中获得的教训与智慧。

这家企业，是佛山华雷。

佛山华雷，这是一家很优秀的企业。2025年营收增长，还新建了分厂。

华雷很优秀，2025年营收还在增长，还新建了分厂。也正因如此，当看到新能源行业如火如荼时，他们心动了，决定从自己深耕的热泵钣金业务中，分出一部分精力，杀入新能源机柜这个新赛道。

新能源机柜，听起来很美：订单量大，产品也大。但问题，就出在这个“大”字上。

一套机柜零件众多，打样阶段还能应付，可一到量产，整个生产现场就“不对了”。为什么？因为华雷的工厂，不是为这种产品准备的。

焊接工位开始堆积如山——零件齐套太慢，无法像做热泵钣金那样，多条线同步快跑。紧接着，喷涂、组装也卡住了，既占用大量场地，又堵塞了物流命脉。

这时他们清醒地认识到：这不是能力问题，而是资源根本不匹配。要接这种订单，就需要全新的场地和交付体系，而华雷暂时不具备。

于是，他们做了一个关键决定：果断放弃新能源机柜订单，重新聚焦，锚定热泵钣金这一个行业。

这个决定，就是战略的“取舍”。他们不再追逐风口，而是选择在熟悉的土壤里，向下深挖，累积行业独有的资源和能力，打造真正的核心竞争力。

那么，他们是怎么深挖的呢？我总结为，打造了三大核心能力。

第一个核心能力，是驾驭“少量多样”的极致能力。

热泵钣金，典型的特点就是“批量小、种类多”。

什么是少量多样？华雷甚至给了自己一个苛刻的定义：从“金额*数量<1000元”的，才是少量多样。

为什么要这么“逼”自己？就是为了让组织的能力，精准匹配这种快速转换的节奏。

如何匹配？重建资源能力。像焊工需求从“2折弯：1焊工”变为“1:1”，人数是变多了，但，企业最终的利润增加了。

为什么会人增加，利润也增加呢？这不符合常识。我们再探究竟。

打造第二个核心能力，是打造“快速反应”的交付韧性。

7天交货，能不能再压缩。可以，再压缩到5天，最快3天。

怎么做到的？

为了更快，建立供应链的资源，身边有1-2家同行，高信任配合。培养合作者，是放大自己的能力。

我一直建议，中大企业，要让自己周围有2-3家企业，为你所用。你要订单支持他，让他和你同频，书同文，订单不足，也要分一些给合作商，建立这种高度信任的伙伴。

有伙伴，才能走得更稳。一旦产能受限，可以快速解决，而不是，发现产能不足，再匆忙找供应商，再去提供服务，讲解，这些都是属于短视的行业。

中大型企业，服务好客户，让客户更省心，接更多的订单，找几人来配合。

其次，用自动化，单元自动化，尤其焊接自动化，激光焊的应用。快又好。

自动化，不是买回来的，是自己长出来的，华雷的自动化人才，自己培养为主，保证源源不断，不断层。

这还没有完，生产环境再提升，生产环境是生产力，打造五星级的车间洗手间，现场通风降温再改善。

因为，好环境，就是生产力。

第三个核心竞争力，是靠“数据化”管出更低成本。

成本，不是直接降下来的，成本，是管理出来的。

华雷陈总说，下一阶段，华雷的成长，就在数据里。因为数据是资产，数据化是底层能力

库存时间，不能超过1个月。库存分析，断舍离。买东西，一个月用完

卖废料/材料重量，看出铝，不锈钢混，或是遗失

订单14天周转，降为10天周转。资金占用，风险把控

每一项改善，都直指利润的核心。

说到这里，可能有人会问：做得这么多、这么快，员工跟得上吗？愿意干吗？

这就引出了华雷最根本的驱动力——“真金白银”的激励体系。他们认为，稻盛和夫或许值得尊敬，但胖东来才是中国员工更该学习的榜样——要让员工有成长、有实实在在的高收入。

他们怎么让员工收入更高呢？

一线班组，员工，计件。工序有单价，主管拿员工收入的比例

工程设计图纸计件。按照图纸梳理，品质

品管计件，客户投诉/检出数量，作为检出率

管理层月工资，浮动绩效占30%

年底：股东投资3.6%的利息。利润股东和员工对半分。

每一项，都是让员工有真金白银的收入。每一个动作，都在回答：高收入，才能带来高产出，最终实现更低的综合成本。

光有激励还不够，必须消灭一切浪费。华雷对浪费的定义是：产品停滞就是浪费。他们推行“一个流”生产：

产品全部是不落地的物流，一个流生产，没有半成品区，全部需要在72小时完成，产品在工序停滞的时间给72小时，当物料超过72小时依然没有流转，系统立即红色警示。

不落地物料，齐套配送。平板物流车改为3层物料车，实现“一个车到底”，物料齐套、下料、成型、焊接高效流转。

计划，生产，管理用一个流。

随处看到一个流的管理。

1.混排：不同订单，同材料，同厚度，优先顺序四个级别一同混排。

2.齐套：齐套下料，下料段就要齐套，同一物流车摆放，标识

3.标识：流程卡，图纸标识清楚 D、自动化编程，上下料系统

4.大订单分批生产。下料服从后工序，不提前

5.计划按产能排配，齐套。

6.每天20分钟产销协调会，听业务，计划结果安排

7.属地管理。物料在哪里，哪个部门负责。

8.班组一张齐套表，订单表，一一检查。

一个流：产品线规划，下料，折弯，焊接连线。7台折弯+7个焊接岗位串联成线，实现折弯到焊接的连续流。产线和设备，都是连成线，不间断生产。

以上，所有做的工作，都指向，打造自己的核心竞争力。

华雷的故事告诉我们：客户定位，从来不是孤立的口号，而是一场需要全身心投入的系统工程。

唯有像华雷这样，回归本质，聚焦深耕，用系统化的力量把质量、速度、成本做到极致，企业才能拥有真正的选择权，才能在充满诱惑的市场中，从容前行。

今天的市场，客户的选择都在向“高质量、快交付、专业化、规模化” 集中。你很难再靠误打误撞，在一个陌生领域快速成功。 

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我们刚刚讲“定位定天下”，战略方向清楚了。但有了清晰的地图，就能抵达终点吗？不一定。还需要一支训练有素、指挥得当的队伍。这支队伍怎么组建？这就引出了我们下一个关键命题——组织架构。

先问大家一个问题：我们有多久没认真看过自己公司的组织架构图了？或者，咱们公司是不是压根就没有一张像样的架构图？反正就是老板一句话：张三，你管运营；李四，你管生产；王五，人事后勤都归你了……一张嘴，全安排了。

是这样吗？好像挺高效。但我想说，凡是我们在管理上偷的懒、忽略的事，都会在另一个地方，以成本、混乱或失败的形式，让我们还回来。

组织架构，不是“要不要有”的装饰品，而是企业运行必须有的“骨架”。

我们先来看一张制造企业管理架构总图，一共分为5个部分。

我们先来看一张典型的制造企业管理总图。大家会发现，排在第一位的，往往就是组织架构然后才是，流程表单，考核激励，人力开发，最后用信息化串联起来。

为什么把它放第一位？因为它就是战略落地的第一级管道，是所有流程开始的地方。

企业组织是企业为分解战略目标，保证战略执行而进行的人力资源配置设计，其结果表现为企业的组织架构和岗位设置。组织架构和岗位设置密切相关，是企业战略承载的第一级和第二级管道，也是企业组织运行的一级流程和二级流程。

我们来看这一家公司的组织架构，组织架构图是明确组织功能、职位、职责和上下级关系。各个部门。它到底是干什么的？它不仅仅是一堆方框和连线。它主要干两件大事：

第一，以流程为中心

围绕“业务--－工程拆图/工艺---PMC计划---采购---生产---品质---发货---财务”这个核心业务流程来设计，确保流程能跑通。

第二，明确指令链条。

它要确保业务指令、生产计划和工程技术指令是统一、连贯的，避免车间里出现“三个领导，三个主意”的多头指挥。

光有部门框架还不够。我们来看看我们固美特软件公司自己用的组织架构图。

我是每个月来看一看这张图，因为，这张图与上一张不一样，我这里不仅到部门，岗位，更到具体的人。

我要求这张图不仅到部门、到岗位，还要具体到人。我每个月都会对着这张图思考几个问题：这位主管胜任吗？这个岗位上的同事匹配吗？有没有哪个重要职责像皮球一样，掉到空档里了？权力分配合理吗？

这张图，本质上就是公司信息流动和权力授予的路线图。

图中的实线代表直接的汇报与考核关系，虚线则代表跨部门的工作协同关系。在我们公司，我们强调“内部一条线”：关键项目里，授权前移，一线老师拥有决策权；同时构建“外部一张网”：业务团队要搭建起汇集市场信息的天线。

一张清晰的组织架构图，至少有三个实实在在的作用：

1. 师出有名：明确谁在什么位置，负责什么，听谁的。

2. 能力匹配：时刻检讨关键岗位上的人是否胜任，有没有后备力量。

3. 定岗定位：把岗位固定下来，再匹配人，而不是因人设岗，岗位应比人稳定。

当然，组织架构有一定的设置标准。建议企业

每月检讨，人事定位，一个小团队<15 人，一个大组织<150人；超150人，要BU化；强柔性，少于等于4个层级。

把岗位设置定在组织架构中，以岗定人。然后，再把人定在岗位中。人可以变，岗位不变。

当然，组织架构设置，不是一成不变的。

第一，善用工具，提高管理颗粒度。现在管理复杂度高，信息量大，要善于借助OA、ERP这类工具，把管理做细、做精准。管理，很大程度上就是管理信息。

第二，定期检讨，保持敏捷。建议每月审视一下。团队规模上，一个小作战单元最好别超过15人，一个工厂的完整团队不要超过150人。超过了怎么办？那就切分成独立核算的事业部（BU），像一个个小公司去运营。

第三，如果团队大了，授权必须下沉。管理不是权力的游戏，是要出结果的。人数多了，管不过来，就把责、权、利打包，沉到一线去，让听得见炮火的人能呼唤炮火。

朋友们，年底正是复盘的好时机。希望大家回去后，都能重新摊开图纸，或者动手画一画，认真梳理一下自己公司的“骨架”。心里有张清晰的“作战图”，指挥起来，才能方向不乱，步伐坚定。

当我们心里有了清晰的“作战图”，接下来，就要为这张图注入灵魂——那就是目标。

有目标的人，眼里有光，脚下有路。他们不会被琐事拖垮，因为心里装着远方；他们不轻易迷茫，因为每个选择都朝着一个方向。

目标，不是冷冰冰的数字。它是内心的渴望，是想把自己的人生，活成一个好故事。它让普通的努力有了意义，让艰难的坚持有了燃料。

在企业里更是如此。一个有目标的团队，和一个只是领薪水的团队，战斗力是天壤之别。目标能把所有人的力气，拧成一股绳，对着一个城墙口冲锋。

所以，无论对个人还是组织，最重要的事，就是找到那个值得奔赴的目标，然后，心无旁骛地朝它跑去。

5

好了，道理都懂。但回到每天的现实，我们面对的都是产值目标、质量目标、交货目标……一大堆目标。

这是一家公司的日产能负荷目标达成，日交付，品质达成。林林总总，不一而足，每家企业都会有自己定义的一个目标。

问题来了：目标到底从哪来？怎么定，才最有效？

这就需要一个关键的系统——目标、考核与薪酬的闭环。

首先，目标从哪来？——公司所指。 

公司的年度目标，比如业绩、产值、人均产出，是从“公司想盈利”这个大盘子里算出来的。但难点在于：怎么让所有人都朝同一个方向使劲？

方法就是：分解。把公司的大目标，拆解到部门、岗位，最后落到个人头上。这就让公司的战略，变成了每个人头顶明确的KPI。这叫“上下对齐”。

然后，光有目标就行吗？——考评，上下同欲。 

有目标，员工不一定会拼命干。人都有一个特点：只会做你检查的，并且和他利益相关的事。

那靠什么？靠考核。你不仅要看他“达成了没有”（这是结果），还要看他“是怎么达成的”（这是方法和价值观）。而且，这个年度考核结果，必须和年度奖金强挂钩。

怎么挂钩？我们实行分级：

· 干得特别好，超额完成，评A级——奖金可以翻倍。

· 干得合格，基本完成，评B级或C级——拿该有的奖金。

· 干得差，远远没完成，评D级——奖金为零。

而且，我们强制按比例划分：一个团队里，大概A类占20%，B/C类占70%，D类占10%。为什么？因为一个团队里肯定有快有慢，绝不能吃“大锅饭”。一旦搞平均，好的人就会变差。

员工不会向好榜样看齐，只会向差的标准妥协。

最后，动力从哪来？——薪酬，员工所想。 

月度工资怎么定？这里分两类人，策略完全不同

第一类，管理层和核心岗：职位越高，变动越大。他们的月薪高，但浮动部分比例也更大。比如绩效工资占30%、年度奖金占20%。高底薪，就必须配上严考核。左手给你高保障，右手问你要高贡献。只谈保障不谈贡献，出不了高业绩。

老板招人，高底薪，就是严考核。左手得收益，右手要贡献，两者匹配。

第二类，一线员工：强化短期激励。

他们的收入原则是：做多少，得多少，当月结算。月度收入占大头（比如90%），年度占小头。浮动部分比例不高，但很直接——做得好，当月多拿200、500；做不好，可能一分没有。及时、透明，让他们每天的努力都看得见回报。

这就是一个最简单的管理闭环：公司定目标，考核看过程，薪酬给结果。它把公司的“想要”和员工的“心想”，用最实在的方式绑在了一起。

心里有图，手上有箭，眼里有光。这样的团队，才能打胜仗。

这个逻辑图还告诉我们，职场上一个很重要的素养就是：凡事从目标开始聊，汇报先讲结果。

那目标具体该怎么拆解呢？主要有两种方法：

第一种，从行动推到目标。

也就是先把工作分解成具体的任务，再确定每项任务要做到什么程度，并且对不同岗位类似的任务目标要做一致性校准。

第二种，从目标落到行动。

先把整体目标拆分到各个相关岗位上，基于每个岗位要达成的任务目标，再来确定具体要做什么。

这两种方法到底有什么不一样呢？

方法一（从行动到目标）：

好处是：每个岗位的目标和它实际做的工作逻辑关联强，不会脱节。

要注意的是：不同岗位之间、上下级之间的同类目标可能相对不齐，缺乏一致性。

所以，越是影响整体目标的关键岗位，越适合用这种方法；

那些不容易量化目标的工作（比如职能支持或创新类岗位），也更适合用它；

如果团队目标不是简单相加，而是分工协作的结果，那方法一就更合适。

方法二（从目标到行动）：

好处是：上下目标对齐得好，不容易跑偏。

需要注意的是：各个岗位之间的工作配合可能没那么顺畅，容易各干各的。

所以，授权比较充分、自主权大的岗位，更适合用方法二。

目标，如何落地成行动？只需三步，步步为营。

第一，定靶心——明确“要什么”。 把公司的宏大目标，分解成每个人肩上的具体指标。这就是你的KPI，清晰、可衡量，让每个人都知道：胜利的终点，到底长什么样。

第二，绘战图——规划“做什么”。 一个目标之下，必须有一套关键的作战任务。列出你的工作清单，每一步都是向靶心靠近的坚实脚印。这就是你的核心任务。

第三，拆动作——落实“怎么做”。 把每一项任务，拆解成具体的行动步骤和方法。从人员、资源、流程、环境各个维度去想：我此刻该做什么？下一步呢？让行动变得可执行、可检查。

三个阶段走完，从宏观的目标，到微观的动作，贯穿到底。目标，就这样被我们握在了手里，化为了每一天扎实地推进。

好，我们来聊聊这个案例。

大家看，创鑫鸿盛这家公司，2025年增长了30%，超额达成的目标。这是他们在2025年设定了非常清晰的公司级目标——从产值、交付、品质、成本、安全、服务到流程体系，一共七个维度，每个维度细化到具体的项次，一共21项具体指标，每一个指标都有一个年度目标值。

有了这个靶心，公司才能调动资源、协调行动。怎么落实呢？早晚会宣导、周会跟进、月会复盘、再加上月度绩效考核……这一套组合拳，就是为了实现从目标到行动的闭环。

但是，公司目标再清晰，光靠老板或总经理一个人，肯定完不成。

怎么办？

拆解。

把公司这个大目标，一层一层分解到各个部门、各个岗位上去。

我们来看市场部——他们承接了产值、交付、成本、服务、流程体系这5个维度的目标，一共13个指标。

你看，部门目标和公司目标完全对应，上下一致。这就叫协调一致的行动。

公司的目的，就是让全体员工朝着同一个方向努力，行动不偏离。

定了目标就够了吗？不够。

每个部门的目标，都要配上考核标准。从年度拆解到月度，白纸黑字，清清楚楚。

比如这份市场部的月度考核表：目标是什么、怎么考核、当月目标值多少、数据从哪儿来、谁负责记录、结果怎么评分……全部明确。

这就形成了一个完整的执行－检查－激励的闭环。

有句话说得特别对：员工往往不会做你要求的事，而只会做你检查的事。没有检查，目标就容易落空。

再看工程部——他们主要负责设计、制定标准，承接的是公司里品质、交付、成本、安全和流程体系这5个维度的目标。

同样，后面紧跟着月度考核表，确保行动和公司目标对齐。

采购部也一样，承接了品质、交付、成本、流程体系4个维度的目标，并且同样落实到月度考核。

月度的考核表，规定考核方案，月度目标，数据来源，数据责任部门，数据记录，评分结果，保证与公司目标做出协调一致的行动

你看，年计划、月考核、周跟进——从年度目标，到月度目标，再到每周的行动与进度评估，形成了一套四位一体的运营机制。

包括钣金部，也是从品质、交付、成本、安全、6S到流程体系，6个维度承接公司目标，并且落实到月度考核中。

按照这样的流程和表单，把目标分解到每个岗位，配上明确的考核标准，会发生什么？

员工就不再只是被动听老板指挥，而是能主动安排自己的工作。

目标，这时候就真正发挥了引领的作用——它让大家自动向前走。

所以啊，在一个真正有效的组织里，一定是用目标来管理的。

在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。而一个好的目标，一定是发挥引领作用的。。

目标不会说话，但它能让所有人，朝着同一个方向说话、行动。

这就是目标的力量。

2026年马上就要到了，2026年的年度目标确定了吗？没有确定，按照这一个表单，做一遍吧。

行业需要引领，行业需要标杆。2025年涌现了一批优秀的企业给我们指引了方向，在这里，我们对这样的企业，表示最高的尊敬。我们从600多家企业里面，遴选出来了，各个地方具有代表性的企业。

谁获得了2025年《规范化信息化管理标杆企业》呢？请看屏幕。

2025年规范化信息化管理十大标杆企业

东莞市世瑞机电技术有限公司

惠州市维曼科技有限公司

深圳市润泽五金技术有限公司

佛山市山友五金制品有限公司

广东晨宏金属制品有限公司

深圳市卓凡五金制品有限公司

厦门福科胜工业技术有限公司

沈阳新域创新科技有限公司

江苏瑾为科技有限公司

浙江永励科技有限公司

6

好，聊完了目标，我们终于来到了最核心，也是最关键的一环——流程体系和表单应用。

为什么说它最关键？因为前面讲的客户、组织、目标，都属于“规划”，是大脑。而流程，是骨骼。没有这副坚实的骨骼，再好的想法也站不起来，只能是空想。

在深入讲理论之前，我们先看一个真实的案例。看看仅仅通过流程的调整，能给一家企业带来多大的改变。

杭州东城电子，一家做快递柜的钣金制造企业。它的特点是：多品种、小批量、全部出口。就因为“少量多批”，他们遇到了大麻烦：效率低、人员多、交货期长、品质还不稳定。

我们去调研时看到：3万平的场地，320名固定员工，还有近百名临时工。人效极低。喷涂线一天只能开半天，为什么？因为前端零件不齐套，频繁换线。结果车间里堆满了半成品，最后装配线却没活可干。

这像什么？就像一个人得了“肠梗阻”。前面拼命吃，后面出不来，整个系统停滞了。

这场景是不是很熟悉？很多企业都这样：订单进度一团迷雾，人人忙得脚不沾地，但最终产出却很少。或者，每月前20天没动静，最后10天拼命冲刺、连夜入库。

这种情况，怎么破？

要改变，先定目标。我们第一阶段就定了两个生死线：提产值、保交付。具体拆成5个指标：综合效率、品质合格率、在途物料、生产周期，统统要提升20%—30%。

结果呢？实际效果远超预期：

· 综合效率提升 50%

· 日产出翻了 3倍

· 品质不良率下降 70%

· 在途物料减少 55%

· 交付周期缩短 3天

亮眼吧？那他们付出了多大代价？是不是做了天翻地覆的改造？

说实话，真没有。核心就是构建了几个流程闭环，让管理变得高效。

比如说第一个改善点：5S现场管理。老大难问题，怎么破？ 我们就做了一个闭环：制定标准 → 现场整理 → 稽查 → 奖励。 就靠这个，15天，现场快速变样。

很多企业怎么做5S？客户来参观，提前一天大扫除。这不是真5S。真5S是：随时来看，都一样整洁。

我们怎么做到？就是：先形式化，再习惯化。定下标准，每天检查，奖惩分明。一个月后，变成每周查、每月评。人总是先被要求，再被检查，最后形成习惯。

这个基本闭环，再加上“红牌作战”——主管发现问题，贴红牌，限期整改，反馈结果——5S管理就这么持续下去了。

你看，做事就这么简单：只要形成“标准、执行、检查、激励”的闭环，事情八成就能成。

5S是基础。紧接着，我们搭建了计划体系。

以前他们的计划什么样？就一个主计划，扔给生产中心，让生产部自己排产、自己统计、自己汇报。这像什么？让一个“执行中心”，硬生生去做“思考中心”的事。

结果呢？业务催业务的，生产干生产的，互相脱节，互相指责。

生产，就应该像金匠张说的：让生产不要思考，只按标准执行。

所以这次变革，我们让各归其位，把“以生产为中心”改为“以计划为中心”。

我们成立了PMC（计划与物料控制）中心，定岗、定标、定表单，搭建起主计划 → 周计划 → 日计划的体系，每天开计划达成会。

然后把日计划排到车间、机台。关键是以组装为龙头，排好3天计划，反向拉动喷涂、焊接等前工序齐套交付。

每天统计什么？计划达成率、品质良率、欠料表，还有有没有盲目提前生产、导致半成品堆积。

这就形成了“月计划 - 周计划 - 车间日计划”三级管控模式。PMC对客户交期负责，车间对PMC负责。一切用目标说话，用达成率管理。

结果不到4周，装配计划达成率从50%提到了75%左右。

它的闭环逻辑是什么？设定细生管岗位→ 定岗定编 → 工位标准化 → 建立产品工时标准 → 计划排配到机台 → 每日生产检讨会 → 每日数据公告 → 产量PK + 绩效考核。

你看，这是不是和我们前面讲的定客户、建组织、定目标一脉相承？

效果立竿见影：

1. 装配人均产出从 0.8台/天 提升到 1.06台/天，提升 32%。

2. 钣金车间日产出从 120台 提升到最高 180台，提升 50%。

我们用了哪些表单和工具？

· 工时标准化表：产品分类，定义统一工时，让工程和计划有据可依，成本一清二楚。

· 月-周-天计划排配表：提前排程，目标明确，上下一致。

· 日-周-月汇总报告：达成情况检查、公告，形成闭环。

· 部门产值/达成率PK看板：奖金按考核达成率发放。达成率高，多奖；达成率低，提交改善报告，团队一起改进。

品质提升，逻辑完全一样：意识培训→ 检验标准设定 → 现场样板培训 → 首检/巡检落地 → 每日品质问题检讨 → 奖惩机制执行 → 异常可视化 → 形成制度流程。

就靠这个闭环，产品良率从最初的57%，一路飙升到 97%。

这就是流程的魅力。

今年的东城电子怎么样了？他们的陆总告诉我：2025年，产值预计还能提升15%，关键是人还减少了。 从高峰期的320多人，降到了200人左右，一年省下人力成本约400万。 装配和喷涂推行计件制后：装配从150人减到65人，喷涂从80人减到58人。 人少了，员工平均工资却涨了1000元/月。 真正实现了员工赢、主管赢、公司赢的三好局面。

这一切的好结果，都来自那个最朴素的闭环：流程→ 表单 → 标准 → 检查 → 考核。

听完这个案例，大家是不是对“流程表单”有了更直观、更震撼地理解？它的威力巨大，成果显著。

是的，流程是一切管理的基石。前面所有的战略、目标、组织，最终都要靠这套“骨骼”来支撑、来实现。 把这套基本功打扎实，才是我们每天都能赢的根本。

流程不会说话，但它能让企业跑得更稳、更快、更远。是一切管理的基石。

什么是流程？它到底有什么用呢？

举个例子，比如这张图，是咱们钣金企业从接单到出货的完整流程图。这张图把订单信息怎么流动、经过哪些岗位，都讲清楚了。员工一看就知道：先做什么，后做什么。

其实，流程就是跨部门、跨岗位的工作流转过程。

再比如，看第一张图——这是金冠每天的产值报告。里面有12月目标产值1200万，还有当日目标、实际完成、当月差额、月度达成率等等。这本身就是一个流程表单。

每一个数据背后，都有一套流程在支撑。

在金冠，业务部门看的是销售目标，按产品单价来算；而生产各部门呢，看的是时间产值，用工时来衡量。然后把工时按不同岗位换算成工费，得出每个部门的产值。

这样做有什么好处？

第一，按工时排计划，就能清楚地看出产能、负荷和达成率。第二，按部门算产值和支出，就能算出部门的利润率。

大家看，这就是日产值统计分析的作用——如果每日实际产值接近目标，说明内部运作良好；如果差距大，我们就要深入去看各工序的生产目标。比如焊接岗位有30人，月度工时目标就是 26天×30人×9小时＝7020小时，再分解到每天。如果没达成，就和工序一起找原因。

再往下细化，我们还能算出全公司的利润、各部门的利润表——每个部门用了多少人、多少电、多少气……全部核算清楚。

这样，公司目标→部门工作→岗位作业→定时通报复盘，就形成了一个数据闭环，公司运作也就井然有序了。

这样一套流程表单，是不是让大家工作方便了很多？

那么问题来了：公司管理有没有一套整体框架，能帮我们建立起这样的流程体系呢？

有的，这也是我今天特别想和大家分享的重点：如何搭建适合自己、既能自上而下也能自下而上贯通的流程表单。

来看这张流程体系总图：6个环节，环环相扣。目标、岗位、方法、痛点、监控、通报，形成一个闭环。

我们再把这个管理闭环细化到具体方法中，就变成了一套可落地的流程体系模型。今天就把这套模型交付给大家。

一共9个环节，从目标设定到执行监督、定期稽查与复盘，形成一个完整闭环。

有人可能会问：这样的模型，是不是只适合大公司、有规模的企业？

不是的。这套管理闭环和模型，适用于企业中每一个想达成工作目标的人。尤其是各位主管。哪怕你只负责一个部门，甚至一个小组，只要你是带头人，都可以用这套体系来搭建自己的管控系统。可以完整运用，也可以简化，抓住重点就行。

有了这个方法，无论你去哪家公司，都能游刃有余。

想象一下，如果你刚到一家新公司，该怎么管理？是不是容易没方向，事情又多又碎，根本管不过来？

现在好了，有了这套搭建流程体系的方法，你就能心里有数，步步为营。

接下来，我们就一个一个环节，详细来讲。

第一步是什么？是目标。

前面我们讲了怎么定目标、拆目标，从目标落到行动。那现在，我们就来聊聊“行动”这一步。

第二步，叫岗位职责定型。

目标得分解到岗位上去，对不对？那每个岗位到底该做什么、怎么做，是不是得有个清晰的说法？有目标没人，就像水没有源头，没人去实现；有人没目标，行动就乱，各干各的。

那什么是“定岗定责”呢？

我们经常听到：“这个事是哪个部门的责任”“那个工作归哪个部门管” 这话对不对？

其实不对。部门责任，往往是责任分散。一个部门那么多人，最后反而没人真正负责。

责任不该落在部门，而应该落实到岗位。部门不会干活，干活的是岗位上的人。在任何组织里，承担责任的是具体岗位上的具体的人，而不是一个部门。没有什么“工程部的职责”，只有“工程部经理的职责”；没有“生产部的职责”，只有“生产部经理的职责”。

所以流程的真正主体，是岗位。每个部门，都需要把岗定清楚、责落到人。

为什么要做定岗定责？

很多企业可能从来没系统梳理过，但你不做，不代表它不存在。不做，恰恰说明我们对岗位的要求、标准一直是模糊的。

定岗定责，其实就是一套岗位工作的基本清单：明确这个岗位要做什么、需要什么能力、按什么标准来做。

大家看这张表单，这是创鑫鸿盛工程部经理的岗位模型，里面详细列出了15项核心职责，每项还定义了不同的责任类型。

我们把工作行为分为四类：主导型、分析型、沟通型、支持型。从这些职责里，我们能看出这个岗位主要属于哪一类。比如工程部经理，有10项都是主导型，远多于其他类型。这说明这个岗位的人，更需要有规划能力、逻辑性强。

我建议每家企业，都根据自身的组织架构，把岗位职责实实在在地梳理出来。责任清晰了，工作就明确；个人做事有方向，知道自己要负责什么，就不会遗漏，也方便检查。

接下来呢，还可以加一个“岗位应知应会清单”。这个清单更具体，说明这个岗位需要掌握哪些技能。新人一来，一图一表。岗位职责一张图，应知应会一张表，对照学习，快速上手。

你们公司有岗位说明书、有岗位模型吗？

如果没有，建议按这个思路搭建起来。如果有，是不是已经压在抽屉里很久了？不妨每个季度拿出来对一对，看有没有要增加的、有没有能优化的。

岗位模型建好之后，下一步，就是为每一项工作建立具体的作业方法，也就是把职责真正落实下去的路径。

第三个步骤：梳理岗位作业方法

岗位和职责明确了，接下来最关键的一步，是为每一项职责找到清晰的实现路径。我们称之为：打造“业务感觉”。

为什么叫业务感觉？

就是员工对一件事能不能干、该怎么干，心里有谱。知道要做什么，更知道怎么做。

这一步工作量最大，却至关重要。它像一张地图，照亮我们哪里还靠经验、哪里还是模糊地带。

梳理作业方法，必须满足五个要求：

第一是岗位模型各单项核心工作多流程支撑的梳理。

职责必须有流程支撑。每一项岗位职责，都要有具体的流程来承接。我们叫它“一职一支撑”，甚至“多流程对应”。就像这张《新产品出图流程》，它直接对应工程师“新产品出图”这项核心职责。

第二是单项核心工作多流程运作所用各表单的设计。

有流程，就要有表单。表单是流程落地的抓手。有时甚至可以反过来：先设计好表单，再梳理流程。

第三是熟练应用各表单输出各核心工作的执行结果。

用表单固化执行结果。把工作通过表单记录下来。如生产填日报、来料填检验单、设备填点检表。数据一目了然，过程有章可循。

用好表单，结果才能看得见、管得住、可追溯。

第四是对各核心工作结果进行分析、检讨与总结

员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。每一项流程性工作，有统计、有分析、有报告。一旦开始统计评分并公示，员工的状态和成效，立竿见影。

第五是宣导业务流程执行状况、评比结果及奖惩

有流程、有表单、有检查，还要形成闭环：宣导、评比、奖惩。关键是谁来检查？一个原则：让与这项工作密切相关的周边岗位（如文员、人事）承担起来，纳入他们的职责。

看看这张《新产品实现排产统筹跟踪表》，它就是一张检查清单。从工艺到物料，提前排查，问题前置解决。还有这张《新产品评审CHECKLIST》，从工艺确认，BOM整理，钣金／喷涂等生产岗位作业检查标准化，清单化，把经验变成标准，把记忆留给系统。

一张表，提前辨识问题，提前解决。

大家记住，人脑是用来思考的，不是用来记忆的，我们要将工作，白纸黑字呈现出来。

梳理岗位作业方法，本质就是PDCA循环：计划、执行、检查、改善。尤其对于周边岗位，用PDCA来保障交付、锁定计划。

为什么梳理岗位作业方法？是重点，因为管理企业，制度要减肥，流程要增肥。

梳理岗位作业方法，就是打造做事的路径，沉淀做事的方法。

那么，岗位职责也定了，作业方法也梳理了，事事有人管，人人有事做。工作是不是就完美了？

很遗憾，并不是。

我们常常发现，很多工作是在职责之外发生的，很多琐碎、突发的事在牵制我们。为什么？

因为定岗定责、梳理作业方法，解决的是固定的、流程化的工作，是长期的工作内容。

但工作中，总会出现各种各样流程之外的事。这些事，往往一直绊着我们，需要我们短期地去做有计划地改善。

比如，一个产品第一次做得很好，客户很满意；第二次，品质却出问题，客户退货。

为什么会这样？为什么第二次就出了问题？

这就是我们所说的：痛点。

它看似很小，流程里可能根本没写，但只要一发生，我们就很痛。它的出现不固定，往往是随机的。

发现痛点，本质上就是在管理随机。

那怎么发现问题、解决痛点？

有五步：

第一，策划改善

在周会、在日常检查中，主动发现工作中的问题。问题可能很多，怎么办？按“痛苦程度”排序，先解决最痛的前三项。定位痛点，策划改善。

第二，投入资源

把改善任务分配给具体责任人，明确时间，并申请资源。包括资金支持。痛点的解决，需要实实在在地投入。

第三，执行措施

用层别法，从人、机、料、法、环等不同角度，定义每一项问题的改善措施，并落实执行。

第四，落地稽查

有行动，就要有报告、有检查。利用周会汇报改善进展：是否改好了？是否已标准化？文件是否已更新？

第五，评比闭环

统计、分析、报告、公示，然后部门之间PK，奖优惩后。

大家发现了吗？捕捉业务痛点，本质也是PDCA循环：计划、执行、检查、改善。形成闭环，随机问题才能系统解决。

比如看这张《现场稽查记录表》，上面是检查通报，下面附了重大问题改善报告——这就是业务痛点改善的一种落地方式。

每一个部门、每一个小组，都会遇到随机发生的问题。把“捕捉业务痛点”这个方法，融入日常工作中，就是持续解决问题。问题一开始会很多，但坚持这个循环，问题自然会越来越少。

那么，当业务痛点被识别，并转化为具体的改善计划，无论是周计划还是月计划之后，关键问题来了：

我们如何让这些计划，真正持续地运转下去？

有计划只是开始，伴随它的必须是执行、检查与再改善。

推动这项工作持续进行，需要依靠一套日常的管理动作。具体来说，有七个关键动作，它们构成了驱动计划落地的引擎。

第一，开好早晚会。

这是制造企业每日管理的黄金时刻。总结昨天，部署今天。开好早晚会，不仅能提升管理者的条理与表达，更能实现团队的信息同步、思维同频、方法对齐。这是打造高效执行文化的第一战场。

第二，落实周计划。

将主动改善的任务，以周为单位进行规划。明确问题、方法、责任人与完成时间。让每个部门都养成主动解决问题的节奏。企业正是在不断解决问题的过程中，变得更加优秀和规范。

第三，开好三大洲会。

部门周会、公司周会、品质周会。这三者共同构筑了公司在质量、交付、安全与效益方面的核心改善阵地。周会，是驱动目标达成与持续进步的weekly engine。

第四，坚持每日生产计划协调会。

每天聚焦交付，将当天的瓶颈与痛点快速分配、当场解决。这是保障日清日结的关键闭环。

第五，召开专题策划会。

针对重点产品、关键项目或重大交付任务，必须专项讨论、集中资源、重点突破。

第六，举行专题检讨会。

对管理中出现的重大异常或系统性改善课题，进行深度复盘与检讨。集中火力，解决重中之重。

第七，固化月总结会议。

每月进行系统性复盘，与周会的过程跟踪相辅相成。既要看每周的进度，也要看每月的成果。

这七个动作，贯穿了日、周、月三个周期，将业务痛点的改善过程与结果输出，融入企业运行的脉搏之中。它推动日常工作持续进步，是实现“小步快跑、迭代进化”的极佳方法。

请自问一下：你的部门有早晚会吗？公司有周会、月会吗？

这些会议，本质上就是在推动计划落地、检讨改善、校准方向。它们不是负担，而是日常运营管理的基石，共同构成了一个公司健康运转的呼吸与心跳。

日常运营中，我们捕捉痛点、推动改善、管理过程与结果。现在我们来到第6环，也是至关重要的一环：及时的过程监控。

没有检查，就没有结果。企业就像一个人，如果不做体检，就无法发现潜在的问题。每一次体检，都是一次真实地评估，告诉我们哪里需要注意、是否需要调整。正因为有检查，我们才能获得反馈，从而采取正确的行动。

企业同样需要全方位、系统化地管理监督。

怎么监督？我们聚焦以下9个关键点：

第一，会议决议跟踪。开会的结论必须有专人记录、跟踪、落实。决而不行，等于未决。

第二，现场制程检查清单。将检查内容标准化、清单化。按表检查，不漏项、不模糊。检查者和被检查者都清楚标准，检查才能真正驱动改善。例如这张《装配现场质量巡检表》，标准明确，改善才有方向。所有现场指令，都应做到有表可依、有标准可循。

第三，成本浪费清单跟踪。每家企业都必须有一张“浪费地图”：哪里漏气、哪里漏水、哪里损耗最大？紧盯浪费，就是紧盯利润。

第四，重点项目与产品进度跟踪。对关键项目、重点产品，必须锁定进度、落实资源、全程监督。

第五，长效工作联络单管理。对于那些尚未形成制度但急需推动的工作，使用联络单快速下发、宣导、执行。灵活，但不失管控。

第六，不良品处理监督。不良品滞留现场，是许多企业的通病。必须定时检查处理进度、明确解决方式，不让问题堆积成山。

第七，内外部典型异常改善跟踪。重大异常，必须单独立项、重点跟进、闭环管理。

第八，行政管理制度落地监督。人事与行政制度是企业的基石。人人按制度行事，才能营造规则至上的文化。

第九，5S与安全工作稽查。 每天检查、每天评比、每天公示。安全与现场，是每天都不能放松的底线。

这九项监督，就像企业运营的九个仪表盘。它们持续反馈真实状态，确保执行不走样、改善不落空、目标不偏离。

监控不是目的，而是为了更健康地前行。

让我们从“感知力”说起。

人为什么能及时发现问题，及时就医？

是因为我们有感知力。

如果生病了却不觉得痛，往往意味着问题已很严重；而感觉到痛，反而常是发病初期，最容易干预的阶段。

对企业而言，感知力同样是底层的生存能力。

认知力可以培养，但缺乏感知力的认知，难以产生真正的创造力。

许多企业失去活力，并非因为认知落后或判断失灵，而是感知变得迟钝。

对问题麻木，对变化无视。

那么，如何让组织保持敏锐地感知，不至于陷入麻木？

答案是：持续的过程监控，尤其是主动识别薄弱环节，并迅速制定培训计划、推动落地。

为什么要主动识别薄弱环节？

就是在锻炼组织的“感知肌肉”。

如何主动感知？我们可以从这六个切口自审：

1. 当前最显著的痛点。越痛，越该被看见

2. 当前最薄弱的环节

3. 当前客户最需要的改善点

4. 当前公司内部最不满意的问题

5. 当前最影响协同的部门环节

6. 当前落后于行业、必须提升的短板

这本质上是一种系统化的自我复盘：我哪里没做好？什么被忽视了？哪些小问题正在悄悄长大？

大问题往往由小问题演化而来。

主动监控与复盘，就是在问题萌芽期识别它，调配资源，及时干预，避免积重难返。

识别薄弱环节并培训落地，是一种前瞻性的管理。

它不需要固定的表单，而是一种机制。在周会、月会或一次深夜思考中，列出清单，制定改善动作，纳入日常管理闭环。

就像车间里发现冲压架模的问题，先用联络单宣导执行，再固化为标准。

改善无定式，关键在于：识别→管理→执行→检查→培训→完善，让问题真正被闭环。

从捕捉业务痛点，到推动改善落地，这是一个连贯的主动提升过程。

在我们通过流程体系打造健康自运行企业的路径上，这一步已是第6环节。越到后端，越聚焦于三个词：标准、执行、检查。

为什么？

因为落地阶段的核心是SDCA，稳定质量、防呆防错：

· S：是否明确并掌握了标准？

· D：是否按标准作业？

· C：是否自主检查并发现问题？

· A：是否采取合理措施进行修正？

而在更外围的循环里，我们持续进行PDCA，有计划地推动改善。

到现场，就是SDCA，让成果稳定下来，让系统自己说话。

好的企业，不是从不生病，而是总能感知到“痛”，并且知道如何及早行动。

保持能变的能力，就从保持感知开始。

现在，我们来到模型分解的第七步：训练提升，驱动目标达成。

一切管理，最终都关乎于人。而在我们所有管理动作中，培训与教导，是价值最高、回报最大的投资。

我们之前所有步骤，发现问题、形成报告、推动改善，最终都是为了将经验沉淀为知识，让后来者不必重复踩坑，让组织能够接力成长。

尤其对于制造业而言，管理的重心必须下沉。流程体系的第七步，核心便是：全面提升班组长与基层管理者的综合业务能力。

班组是企业的细胞，班组长就是细胞的“火车头”。一个合格的班组长，必须具备三大核心能力：

· 半个品质工程师：能预判质量风险，守住第一道关。

· 半个工艺工程师：懂技术、能优化，保障效率与可行性。

· 系统的预防与解决问题能力：不只是执行，更要防患于未然。

他们任务重、责任大。唯有持续培养，才能支撑他们走得更远、更稳。

那么，如何让培训真正有效？

关键在于闭环：有教材、有考核、有评比、有应用、有奖惩。

有人会说，这是不是太复杂了？其实培训可以很敏捷，比如一次现场问题研讨，聚焦一个具体案例，引出管理方法，让班组长分享感悟。分享本身就是一种考核，评比就是一种激励。形式可以灵活，但“闭环”的思想不能缺席。

班组强，则企业强。

当流程体系搭建起来，管理重心真正下沉到班组、落到员工，帮助他们成长、解决他们的问题时，你就会发现：企业的韧性在增强，凝聚力在生长。

接下来，是模型闭环的最后一步，第八步：定期复盘通报，校准战略航向。

这一步如何落地？

核心机制是：月度经营会议+ 复盘清单。

对照业绩指标与改善计划，回顾目标达成、措施落实、结果差异。

具体展开为四个动作：

1. 结果评比：业绩达成、工作计划、改善效果。

2. 结果奖惩：明确激励，导向清晰。

3. 结果通报：公开透明，形成共识。

4. 持续循环：周对比、月考核，让复盘成为节奏。

至此，我们称之为“天龙八部”的八步闭环，完整呈现。让我们再回顾这条主线：

从岗位职责落地，到业务梳理成形；

从捕捉业务痛点，到改善闭环输出；

从全过程监督，到识别薄弱环节并培训落地；

再到提升班组能力，最终通过复盘校准战略。

环环相扣，步步为营。

你不必全盘照搬，但这是管理的闭环基石，你可以简化，却不应跨越。

如何开始落地？

记住九个字：长远规划，适度简化，步步为赢。

当管理越来越系统，对人的依赖就会降低；当管理越来越细化，真正的效益才会浮现。

为了帮助大家更好地构建流程体系，我想分享三个贯穿始终的方法理念：

第一，ECRS，把简单技术用到极致，就是专家。

面对运营问题，请依次自问：

· E（取消）：这个环节能否取消？

· C（合并）：哪些步骤可以合并？

· R（简化）：怎样能更简单？

· S（重排）：调整顺序是否会更好？

这不仅是工具，更是一种突破性思维。

第二，凡事先问流程：系统= 流程 + 表单。

流程的核心价值是降本增效：

· 降低那些看不见的成本——沟通成本、试错成本、决策成本。

· 提升看得见的效率——个人产出、工作质量、部门协同。

遇到问题，就开会；开完会，就沉淀为流程与表单。让组织“不用说话，一张表能说明白”。

第三，清单革命与标准化：简单至上，执行到底。

· 清单化：一岗一清单，让工作条理化、可视化。

· 标准化：人人可建标准，先有后优，简短易懂，目视管理。

但只有标准不够，必须有闭环的执行保障。这就是我想强调的，

“红绿灯法”。

为什么我们不敢闯红灯？

因为有规则，红灯停，绿灯行。因为有监控，闯红灯拍照，开罚单。因为有处罚，闯红灯一次罚500，扣5分。你说，敢不敢。

管理也一样：标准是绿灯，检查是摄像头，奖惩是罚单。缺一不可，才能确保长期、彻底地执行。

以上八个步骤与三个心法，企业可依据自身规模适度简化，但请务必抓住关键、检查闭环、逻辑一致。

它并非唯一路径，却是一条被验证过的阶梯。

感谢所有为行业沉淀经验、贡献智慧的优秀企业与管理者。别人的经验，是我们的阶梯。

正如托尔斯泰所言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

成功的企业也往往共享着相似的底层逻辑。如果成长有捷径，那便是：找到标杆，深度学习。

7

今天的演讲，已经接近尾声。在结束前，我想和大家分享一个我自己的故事——一个不是关于成功，而是关于失败的故事。一个从富士康走出来，走进翰锭实业这家钣金工厂的管理者，一路经历的辛苦、茫然与挫败。

时间回到2009年10月1日，深圳观澜。那时候我才30岁，毅然辞职，扎进一家小企业。

有没有能力管好一家公司？该要多少薪水？说实话，心里完全没底。

10月4日，我到翰锭实业报到。站在厂门口，一片茫然。在富士康，体系完整、资源充足，凡事都有流程。

可在这里，什么事都得自己来、自己做。

大家看这两张照片：

左边是2014年的我，还算年轻，意气风发；右边是2012年，每周全厂大会上给优秀主管颁奖。

照片很随意，却来之不易——我找了好几位老同事，才凑出这8张照片。

2009年初到翰锭时，没有系统、缺乏流程、小团队各自为政。业务天天催交货，生产说插单太多；采购说需求太乱，一个螺母一天能下四五批订单，供应商根本送不及。车间里，订单做到哪、物料齐不齐，全是一锅粥，问谁都是一头雾水。

怎么办？

管理者，不就是为了解决问题而生的吗？

信息不清楚，我就每天上午、晚上带着所有主管，一个个订单核对。那时候未交货的订单，用A3纸竖着打，有时十几张都打不完。一个个订单问生产、追采购，落实每个节点。

现在看，那样的会议效率未必高，但对我来说，至少能摸清一点状况。

白天泡在现场，晚上回到办公桌整理订单、处理事务、思考办法，经常熬到十一二点。

现在回想，年轻真好，能熬，精力旺盛。如今人到中年，再那样拼，真是扛不住。有时候老板要求严，不是下面人做不好，是身体真的跟不上了。

那时候我虽是副总，却像个救火队员——信息不清、交付delay，我其实没有什么实权，天天在处理异常。

直到有一天，我遇见一位在富士康时的老上司，他曾是丰田的高管。

他对我说了一句话，我至今记得：“先做一棵树，向下扎根，再向上生长。”那句话一下子点醒了我。哪怕环境不行，我也要先改变自己的小气候。

怎么做呢？

我干的第一件事，是调整车间布局。当时车间有两个问题：

一楼设备摆得乱，物流不顺，孤岛多；二楼隔了两个小房间，空间压抑，光线也暗。于是我们重新规划：一楼设备搬迁整理，二楼隔间全拆，打磨区统一归置。

车间顿时明亮开阔起来。

接着划线、分区、落实属地管理——谁的区域谁负责，物料在你那儿，你就是第一责任人。环境是无声的语言。布局微调之后，车间顺眼了，员工也能感受到变化。管理不一定非要高大上，实用就好——物料能不能少堆点？工序衔接能不能更紧？车间能不能不要那么乱？

我们需要的，是一种目之所及、井然有序的状态。布局只是开始。紧接着我做了第二件事：定组织架构、明职责。

那时候翰锭的架构图只有一张纸，只到部门，不到岗位。我重新梳理，从副总下设部，部下设课，课下设组，细化到岗、到人。

组织定了，指挥链就清晰了。信息怎么报、事情找谁办，都有了依据。

第三件事：建流程、做表单。

小公司最怕扯皮，一件事谁做、谁负责，必须说清楚。我们从业务接单开始，设计《订单评审表》《产品信息检查表》……每个岗位一张任务单、一张检查表，从头到尾把流程串起来。

花了两三个月，效果出来了：效率高了、信息明了、问题少了。

车间生产顺了，大家也养成“凭单办事”的习惯——就算总经理发话，没单子也不动作。后来这一套流程表单系统化，就成了今天我们固美特钣金管理软件的雏形。

这是当年我们最早的系统界面——15年前，我们已经用上了条形码。

后来在常兴德陈首权总经理要求下升级到二维码，感谢提出这个想法的陈总，客户的要求，永远是我们进步的动力。

在翰锭那些年，我成长最快的一件事，是“五家企业背靠背”——每个月去一家企业，另外四家的老板和管理团队一起交流，发现问题、集体讨论解决方案。

同时每月外出参观一家公司，走出去，学回来。做任何事，背后都有一群支持你的人。

现在的管理者很幸福，随时可以外出交流、参观学习。

这张图是我从朋友圈翻出来的——2015年翰锭的公司级KPI。

现在看，很多数据都可以做得更好。

回头看那段路，站在今天的认知，当时还是小学生水平。

很多方法当时不懂，遇到装配瓶颈只会加人，不会做产线平衡、齐套拉动；现场效率提升，也没有系统化的落地方案……

说到底，是眼界的局限。

今天的我，走过很多企业，看过很多案例，面对问题常有不止一种答案。

所以我想建议大家：眼界开，世界就大；世界观，格局自成。

多走出去，多看、多思考、快实践。

一路走来，我最大的感触是：坚持。

坚持不是举着火把熬到天亮，而是你走过的每一步，都成了后来人眼中的路标。

我坚持把好的经验写下来、分享出去；坚持走出去交流、总结、分享。这些经验，应该被更多人看见。

所以，2026年我计划做两件事：

第一，出版我的第一本书——《重构钣金管理：打通从订单到交付的管理闭环》。

我会把过去十几年的调研、思考和优秀企业的流程表单汇总进来，希望帮助更多企业少走弯路。

第二，启动钣金行业的智能体开发。

让数据自己说话，从“人找数据”变成“数据找人”。

AI不是工具，是伙伴。未来，我们可以一起做得更好。

8

今天的演讲，到这里就真的接近尾声了。

我想说声谢谢，

谢谢这一年的思考与整理，希望对在座的各位、屏幕前的你，有所启发。

每一场活动，都离不开一群人的支持。

特别感谢本次活动的合作伙伴：

站在我左边的玛哈特矫平机。“矫平天下无难事”，耐用、好用，已是钣金行业深受喜爱的品牌。矫平机，选玛哈特，不会错。

螺盛盾五金，实力强劲却低调，他们的冷镦螺柱品质过硬，行业口碑领先。买五金件，找螺盛盾。

还有本次的冠名品牌格雷克斯制氮机，激光焊接不用氩气用氮气，护镜片、牢焊道，更省钱。很多企业用上它，两个月就回本。每家企业都值得拥有一台。

最后，感谢今天来到现场和观看直播的每一位朋友。

如果我的分享能给你带来一点点启发，那就是我们做这件事的全部意义。

谢谢大家。

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